💼顧問專案2026-08-21

AI協作戰略規劃方法論

> 來源：榕耀內部簡報《AI 協作戰略規劃方法論 — 簡報版》v1.0（內部分享 · 約 30 分鐘版） > 存入：2026-08-21｜分類：顧問專案

AI 協作戰略規劃方法論（與 HBR 九月號互證）

一句話

CJ 哥的實務方法論與 HBR 九月號《衝破認知框架：用 AI 驅動長贏決策》（Felipe Csaszar）在「AI 鬆綁策略決策的認知限制」上完全互證；而榕耀方法論補上了 HBR 缺少的兩塊：治理交付階段與顧問心法/陷阱層。

一、四大顧問觀點（整套方法論的前提）

一年已經足夠，三年計畫可能是負擔 — AI 與地緣政治雙重衝擊下，變化速度不是線性的。商業環境大概三倍速，一年等於以前三年。「策略會議之所以需要存在，是因為『共識』這兩個字，而不是為了策略的定案。」

這是共識場域，不是策略發表會 — 會議成敗取決於成員投入度與高層對話空間夠不夠開放。要營造的是對話空間與衝突的展現——這才是策略會議真正的設計課題。

策略要留在高層手中，不能全部 KPI 化 — KPI 是管理工具，不是戰略工具。一旦全部 KPI 化，高層就不用對「整體」負責了。策略會議千萬不要淪為 KPI Review 會議，那不叫策略，叫績效管理。

粉飾太平，是策略最危險的敵人 — 風險常被會議美化：不是主管不知道風險，是缺乏心理安全感的組織裡說壞消息要付代價。高層要真的定案，一定要張開耳朵傾聽基層警訊。「好的策略規劃，應該讓高層離開會議室時，比進來時更擔心，而不是更放心。」

二、四階段流程（各配一則現場案例）

Stage 1 研究診斷 — 產出結構化企業事實清單（Fact Sheet）

顧問任務：訪談＋部門報告＋財務資料 → 各方認可的 Fact Sheet；標示「已驗證／待確認」分界

AI 協作：大量文件交叉比對（標示部門間敘述不一致——矛盾是風險的早期訊號）、標準化 Fact Sheet 生成（雜亂逐字稿→結構一致事實清單）

現場案例（製造業·化工材料廠）：業務主推 A 線（客戶接受度高、成長率好），但財務損益表顯示 A 線毛利率三年 22%→13%，倉儲退貨成本歸在「其他」沒分攤。AI 交叉比對發現兩部門對「主力產品」定義不同：業務看營收成長率，財務看毛利貢獻。攤回成本後 A 線真實貢獻接近打平，策略主軸當場重新討論。

心法：年度策略最怕的不是選錯方向，是兩個部門用不同計算基礎講同一條產品線。這種落差開會問不出來，雙方在自己的邏輯裡都是對的——只能靠文件交叉比對。

Stage 2 共識凝聚 — 設計並主持策略聚焦工作坊

顧問任務：通常兩場會議（第一場建立初步共識、第二場收斂定案）；平衡「報告」與「開放討論」；設計跨部門互相挑戰環節；觀察參與度與認同度本身就是重要資訊

AI 協作：討論架構與主持手冊生成（議程＋時間配置＋引導問題，顧問依現場經驗微調）、會議產出即時結構化（決議／待釐清／負責人／時程，當天出正式紀錄）

現場案例（服務業·連鎖餐飲）：展店 12 家 vs 6 家僵持三輪，其他六位主管全程沉默。AI 設計「立場對調」引導環節——營運總監說明「6 家版本會失去什麼」、財務長說明「12 家版本要補多少資金」。問題換方向問，沉默的採購與人資補上關鍵事實：中央廚房產能上限 8 家、店長培訓週期 4 個月。真正的限制條件浮出，最後收斂在 7 家。

心法：共識不是投票投出來的，是把彼此的限制條件攤開來之後自然收斂出來的。顧問的工作是設計出讓限制條件敢被說出口的提問方式。

Stage 3 戰略定案 — 壓力測試與優先順序排序

顧問任務：評估資源需求、執行風險、依賴關係；繪製依賴關係圖找出「基礎建設層」；對發散方向提出 2–3 個選項供拍板；主動站在對立面質疑自己的提案

AI 協作：跨戰略依賴關係梳理（A 戰略仰賴 B 戰略哪個產出）、Red Team 反向觀點生成（扮演懷疑論者）

現場案例（製造業·金屬加工廠）：老闆想同時推自有品牌、跨境電商、代工升級，單獨聽都說得通。AI 扮演「持懷疑態度的董事」指出：三個方向需要三種完全不同的組織肌肉——通路能力、流量能力、製程能力，同時養三種等於三種都養不起來。這句話成為高層會議做取捨的關鍵論述。

心法：AI 的價值不在比顧問聰明，在於不用顧慮人情。顧問心裡有數但不好意思直說的話，先讓 AI 講出來，顧問再判斷該不該用、怎麼用。

Stage 4 治理交付 — 設計治理機制與多格式交付

顧問任務：三層節奏（月度／季度／年度）、明訂主持人與產出物、Escalation 升級條件、負責人標示「（建議）」待拍板轉正式

AI 協作：治理框架模板化生成（依組織規模與戰略數量客製化）、多格式交付同步生成（Word／PPT／HTML 同一內容架構）

現場案例（服務業·連鎖零售）：年初共識營定三個戰略方向，第三季發現預算只動用兩成——資源全被日常營運吃掉，開始有人說「當初數字訂太樂觀」。AI 設計治理機制寫死兩條規則：①戰略項目預算動用率連續兩季低於五成自動升級為高層議題；②年度目標下修必須經正式決議並記錄理由，不得在月度會議口頭調整。數字攤上檯面後，高層發現問題不是執行不力，是沒人負責保護戰略資源不被日常營運排擠，當季指定專責預算池。

心法：策略最常見的死法不是被否決，是被稀釋。沒有人反對它，只是每一季都排在日常營運後面。治理機制要防的不是「做錯」，是「悄悄不做」。

三、AI 協作角色模型（四角色）

| 角色 | 英文 | 說明 | |------|------|------| | ⚡ 放大者 | Amplifier | 數小時彙整壓縮到數分鐘，時間留給判斷而非搬運資料 | | 🏗 架構師 | Structurer | 雜亂口語素材→一致可複用的結構化框架 | | 🛡 壓力測試者 | Stress-Tester | 扮演懷疑論者，交付前主動找出邏輯漏洞與被忽略的風險 | | 📐 規模化者 | Scaler | 同一套內容快速轉換多種格式與多種受眾版本 |

四、兩個核心 Prompt 示範

事實矛盾比對（研究診斷）：角色=企業研究分析師；任務=找出①跨部門敘述不一致②重複提及但細節模糊③明顯缺漏；輸出=表格「議題／部門A說法／部門B說法／建議追問方式」

Red Team 反向觀點（戰略定案）：角色=持懷疑態度、經驗豐富的董事；任務=對建議提出 2–3 個最尖銳反向觀點，每個含「具體質疑點／為何值得認真考慮／若成立如何調整」；語氣=不需要客氣但要有建設性

五、延伸操作框架（六個通用框架）

研究→分析→解方三部曲：先蒐集事實不下判斷、再根因分析不急給方案、最後才產出解決方案

行動項目 × 戰略對應表：跨越所有戰略方向的總表，治理追蹤的核心資料來源

30/60/90 天行動清單：收斂為高層具體要拍板、解鎖資源、成立小組的分時段清單

專案小組設計：針對最關鍵議題設計臨時、高授權、週報節奏的 Tiger Team

三層治理節奏設計：月度戰術、季度校準、年度修正，明訂 Escalation 條件

建議標示機制：未經正式拍板前，人事安排一律標示「（建議）」

六、常見陷阱與心法（四坑）

把 AI 壓力測試當最終答案 — AI 反向觀點很犀利，但有些在特定客戶的組織政治情境下不適用 → 心法：AI 負責「找出所有質疑」，顧問負責「判斷哪些值得提出」

忽略多格式同步維護成本 — Word 改了 PPT 忘了改 → 心法：建立單一事實來源，所有格式從同一來源生成

語氣未依受眾校準直接外流 — 敏感觀察流出給中階主管易引發防衛性反彈 → 心法：涉及人員評價的內容，務必標示閱覽範圍

把建議負責人寫成既定事實 — 人名沒標示「建議」易被誤解為已拍板 → 心法：未經正式確認，一律加註「（建議）」

七、與 HBR《衝破認知框架》的呼應對照

| HBR 框架（Csaszar 2026） | 榕耀方法論對應 | 互證點 | |------|------|------| | 有限理性：會議受層級、政治、時間限制；位階高者影響力不成比例 | 觀點 2「共識場域不是發表會」＋案例：餐飲展店六位主管全程沉默 | 雙方都指出策略會議真正的瓶頸是「整合」而非「分析」 | | 合成審議：創作者—批評者—競爭者代理 | Stage 3 Red Team ＋「立場對調」引導環節＋AI 扮演持懷疑態度的董事 | 完全同一個機制：讓 AI 先講人不方便講的話 | | AI 擴展搜尋：從 3 個選項到 500 個標的 | Stage 1 文件交叉比對找出「定義不一致」；Stage 3 依賴關係梳理 | HBR 講選項數量，榕耀講事實版本的數量——都是「探索範圍」的擴張 | | AI 建立動態表徵：網商銀行 3,000 變項、聯合利華冷凍櫃 | Stage 1 Fact Sheet＋「已驗證／待確認」標示機制 | 表徵的解析度決定決策品質，雙方一致 | | 人類負責最後決選；策略人員從分析轉為建構 | 心法「AI 負責找出所有質疑，顧問負責判斷哪些值得提出」 | 一字不差的同一個分工原則 | | 行動指南：讓結構化挑戰制度化、讓 AI 使用成為日常 | Stage 4 治理機制：預算動用率升級規則、三層節奏、Escalation | HBR 停在「建議」，榕耀有完整可運作的機制 | | 競爭優勢=專有資料＋流程＋速度（1995 網際網路類比） | 四角色中「規模化者」＋多格式單一事實來源（內部流程資產） | 榕耀的交付體系本身就是流程護城河的示範 |

八、榕耀獨有、HBR 未覆蓋的

治理交付作為第四階段 — HBR 行動指南第 5 點「讓 AI 使用成為日常」只有一句話；榕耀有完整設計：三層節奏、Escalation 條件、預算動用率自動升級、目標下修須正式決議。「策略被稀釋」是實務上最常見的死法。

「策略不 KPI 化」的警告 — HBR 沒談；這是高層治理的關鍵前提。

顧問心法層（四坑）— HBR 只用一段警告 LLM 可能虛構證據；榕耀有四坑＋對應心法，尤其是「AI 負責找質疑、顧問判斷哪些值得提出」與「標示（建議）」的交付紀律。

共識場域的設計方法 — 立場對調、跨部門挑戰環節、參與度觀察；HBR 的合成審議是替代會議，榕耀是升級會議本身——兩者互補而非取代。

九、後續發展方向

可包裝成對外產品：這套方法論＋四個現場案例＋兩個 Prompt，就是「AI 協作戰略規劃工作坊」的完整教材，可直接接在 Pilot Trap 診斷之後（診斷→規劃→治理的完整鏈）

與 HBR 論文互證的賣點：對客戶講「我們的做法跟 HBR 九月號的研究結論一致」——權威錨點＋實務案例雙重背書

知識庫文章題材：「AI 不會取代顧問的判斷，但會放大顧問能照顧到的細節密度」＋四階段案例

可與 [[hbr-ai-strategic-decision-making-csaszar]]、[[mckinsey-escaping-pilot-trap-hr-agentic-era]] 串成三部曲：HBR（學術證據）＋麥肯錫（HR 營運層）＋榕耀（策略決策實務層）